“¿Estarán ustedes satisfechos cuando la última oficina sindical eche el cierre? ¿Se podría considerar un éxito?”. Este es el reto que Mike Clancy, secretario general de Prospect (el sindicato británico que representa a los ingenieros, gerentes, científicos y otros especialistas tanto del sector público como del privado), suele plantear a los empleadores y profesionales de recursos humanos, evocando una imagen que solo respaldarían los ideólogos antisindicalistas más recalcitrantes.

Cuando lanzó estas preguntas al aire en la reciente conferencia Unions 21, tras presentar un gráfico que mostraba 40 años de afiliaciones decrecientes, sonó como una advertencia para el movimiento.

Si seguimos así, nuestra desaparición puede llegar a ser una posibilidad real. Hay que adaptarse o morir.

Si “la especie que sobrevive es la más capaz de adaptarse al entorno cambiante en el que se encuentra”, las pruebas sugieren que los sindicatos no son muy buenos adaptándose. Ya es hora de aprovechar las lecciones de los verdaderos maestros modernos de la adaptación.

Pongamos como ejemplo a Netflix, un camaleón de la era digital: pasó de alquilar DVDs por correo a ser un servicio totalmente basado en la nube. Los cambios en su modelo de negocios se han diseñado para seguir el ritmo de la evolución de las conductas de sus clientes. Netflix ha dominado el arte de la supervivencia aprendiendo a determinar y prever su entorno cambiante y planificando su adaptación con antelación. Para ello, utiliza los datos de un modo estratégico e inteligente. Los sindicatos también pueden aprender a hacerlo.

Tras la aprobación de la Normativa General de Protección de Datos y después de la filtración de datos por parte de Facebook, entiendo por qué los sindicatos han considerado sus datos más como un pasivo que como un activo. Pero con el alma de una sindicalista y la mente de una científica de datos, también creo que es cuestión de supervivencia que nos tomemos el uso de los datos como una prioridad.

¿Qué aplicaciones de datos necesitarán nuestros sindicatos?

• Un análisis de la situación sindical en tiempo real
• Unas previsiones de los ingresos a cinco años basadas en las tendencias de las afiliaciones y los estudios demográficos
• Notificaciones en los dispositivos móviles sobre la afiliación en las secciones sindicales
• Un análisis geoespacial de los cúmulos de afiliación para planificar la plantilla y los objetivos de la contratación
• Unas previsiones de las tasas de bajas para los diferentes grupos de miembros del sindicato, como los nuevos afiliados
• Un diagnóstico de la temporalidad de las afiliaciones, la demanda y los ingresos para la planificación de los recursos
• Un análisis de las tendencias económicas e industriales para determinar nuevas amenazas y oportunidades

Todo esto y más es posible, pero para ello habrá que invertir en el ámbito de las competencias de la gestión de datos. Las grandes empresas, desde Netflix hasta los equipos de fútbol de primera división, contratan a expertos en datos para su plantilla. Sin embargo, como las afiliaciones están disminuyendo y la consigna ahora es la austeridad, sería necesario un acto de fe radical para que los sindicatos empezaran a incluir en su nómina a los especialistas en datos.

Una alternativa viable sería crear un conjunto de herramientas relacionadas con los datos que responda a las necesidades de datos empresariales del sindicato.

La idea es que si podemos plantear la lógica de lo que queremos extraer de nuestros datos, podremos invertir en un principio en las competencias humanas relacionadas con los datos y codificarlas en programas de software que realicen el trabajo para nosotros. No habría necesidad de comprometerse con el gasto continuo que supondría la contratación de un analista de datos en plantilla. Incluso eliminaríamos la necesidad de hacer el trabajo en solitario. El desarrollo, los costes y el producto podrían compartirse entre otros sindicatos con objetivos similares.

La conferencia Unions 21 está estudiando los requisitos y la demanda de una plataforma sindical compartida de datos y análisis. Esperamos contar con la aportación de expertos de todos los ámbitos sindicales: desde los enlaces a los secretarios generales y los administradores. Queremos saber:

• Cómo, a día de hoy, los sindicatos utilizan los datos
• Qué restringe su uso de dichos datos
• Cómo les gustaría utilizar los datos si no hubiera restricciones

La buena ciencia de datos combina los conocimientos técnicos con la especialización sectorial. Yo tengo bastantes conocimientos técnicos que podrían ayudar a proporcionar respuestas, pero también espero que mis colegas sindicalistas formulen preguntas interesantes. Queremos entender cómo los conocimientos que extraemos de los datos pueden ayudar a reiniciar las actividades sindicales. En última instancia, nos gustaría eliminar algunos de los obstáculos prácticos que impiden a los sindicatos aprovechar al máximo los datos de que disponen.

Obviamente, los obstáculos para convertir los sindicatos en organizaciones basadas en datos no son todos de índole práctica. Es muy posible que un análisis científico sostenga que algunos de nuestros procesos, estructuras y tradiciones ya no sirven para nuestros objetivos. Cuarenta años de debilitamiento deberían ser suficientes como para deducir que algo no está funcionando. Si identificamos prácticas inútiles, ¿seremos lo suficientemente valientes como para arreglarlas o desecharlas? Si no podemos o no queremos adaptarnos, ¿estamos listos para ver cómo se acaba todo?

El cambio puede ser difícil de asimilar para un movimiento que valora su herencia y tradiciones. Pero si Darwin nos enseñó algo es que no puede haber un futuro sin supervivencia.

Nuestra principal prioridad como movimiento y nuestra responsabilidad ante las futuras generaciones de trabajadores consiste en sobrevivir y transmitir nuestra herencia. Aprender a interpretar y anticipar nuestro entorno cambiante mediante el uso estratégico de los datos quizá sea la clave.