En todos los sectores de la economía mundial, los empleadores utilizan sistemas de gestión automatizados y algorítmicos (SGA) de diversos tipos para, supuestamente, aumentar la productividad y la eficiencia. Aunque esta búsqueda no es de ninguna manera nueva, ya que desde los albores del capitalismo, los empleadores han vigilado a los trabajadores y han tratado de mejorar la productividad, sí lo son la intensidad y la amplitud de las repercusiones de estos sistemas. Aunque algunos SGA pueden tener un impacto positivo en las condiciones de trabajo, muchos no lo tienen. En todo el mundo, los trabajadores señalan toda una serie de impactos negativos, entre otros la intensificación del trabajo y del ritmo de trabajo, la discriminación y los prejuicios, así como la pérdida de autonomía y dignidad.

Aun cuando, lamentablemente, estos efectos son cuestiones con las que los trabajadores y sus sindicatos han tenido que lidiar incluso mucho antes de la digitalización del trabajo, los medios que producen estos efectos negativos son diferentes. Por lo tanto, evitar que se produzcan en los lugares de trabajo digitalizados requiere precisamente que entendamos estos medios. En el caso de la (semi)automatización y los SGA implica que entendamos qué son los datos, los algoritmos, la inteligencia artificial (IA)/el aprendizaje automático, las inferencias y muchos otro elementos más, y cómo pueden afectar a su vez a los trabajadores.

¿Cuáles son, pues, los sistemas de gestión automatizados y algorítmicos que ya estamos viendo? La clasificación del Berkeley Labour Center es útil en este sentido e identifica tres tipos diferentes de sistemas:

• Análisis de recursos humanos, tales como la contratación, la evaluación del desempeño y la formación en el puesto de trabajo.
• Gestión algorítmica, tales como la programación de la fuerza laboral, la coordinación y dirección de las actividades de los trabajadores.
• Automatización de tareas, en la que algunas o incluso todas las tareas que componen un puesto de trabajo se automatizan mediante tecnologías que operan con bases de datos.

Los tres tipos tienen en común que 1) delegan las decisiones de gestión en sistemas (semi) automatizados; 2) todos utilizan y recopilan datos, ya sea de los trabajadores y sus actividades, o de los clientes (por ejemplo, cómo valoran a un trabajador), y/o de sistemas de terceros (tales como dispositivos en línea, sistemas de elaboración de perfiles, conjuntos de datos públicos, empleadores anteriores y/o intermediarios de datos); y 3) han sido programados para cumplir un objetivo concreto. Algunos han recibido instrucciones sobre cómo cumplir este objetivo. Sin embargo, a los sistemas más avanzados que, por ejemplo, utilizan el aprendizaje automático o el aprendizaje profundo, no se les indica cómo cumplir dicho objetivo, sino que reciben información de un ser humano cuando van bien encauzados para cumplirlo.

Independientemente del sistema individual, en algún momento del ciclo de vida, desde su desarrollo hasta su uso, han intervenido seres humanos. Han determinado el objetivo, han desarrollado el sistema, tal vez han decidido reutilizar un sistema diseñado para un objetivo y lo han alterado de alguna manera para que se ajuste a otro objetivo distinto, una persona ha determinado las instrucciones, ha decidido con qué conjuntos de datos se debe entrenar y utilizar posteriormente, etc.

Prevenir los impactos negativos exige crear capacidades

Todo lo anterior apunta a elementos que necesitamos saber y comprender para poder defender los derechos de los trabajadores en los lugares de trabajo digitalizados. En primer lugar, debemos saber qué tecnologías digitales se utilizan en nuestros lugares de trabajo. A continuación, necesitamos una comprensión básica de las mismas, por ejemplo: ¿quién las ha desarrollado, cómo funcionan, qué datos se han utilizado para entrenar el sistema, son estos datos representativos de nuestra cultura, tradiciones e instituciones? Necesitamos saber qué son las inferencias algorítmicas y cuáles se utilizan en el sistema y/o se realizan posteriormente.

Debemos averiguar cuáles han sido las instrucciones dadas a los sistemas y quién las ha dado, y cómo todo esto, en conjunto y de forma independiente, puede repercutir en los derechos de los trabajadores a lo largo de las cadenas de valor y de suministro, tanto hoy como en el futuro.

Hay que reconocer que no se trata de una tarea fácil. Saber qué preguntar y qué buscar requiere competencias específicas y, para muchos, nuevas. En algunos países, la dirección puede estar obligada por ley a facilitar a los trabajadores parte de esta información. En otros, la dirección puede estar interesada en comprometerse con los trabajadores y, por tanto, estar dispuesta a compartir lo que sabe. Y en otros más, la dirección puede mostrarse hermética y no decir nada ni entablar un diálogo significativo con los trabajadores.

En todos los casos, los trabajadores y sus representantes podrían empezar por definir una serie de principios generales para el uso de las tecnologías digitales en el lugar de trabajo (véase, por ejemplo, el informe del TUC británico de 2021 When AI is the Boss). A continuación, podrían hacer un inventario, analizar y cuestionar cada sistema utilizado. Con esta información, pueden negociar salvaguardias y límites en torno a las repercusiones actuales y futuras de los sistemas sobre los trabajadores.

Gestión vaga y confusa

Sin embargo, los trabajadores no son los únicos que necesitan urgentemente desarrollar sus capacidades, también lo necesitan los empleadores que utilizan las tecnologías digitales. Los informes de sindicatos de todo el mundo revelan que los directivos “tampoco saben lo que deberían saber”. Es posible que el departamento de recursos humanos esté utilizando una herramienta de programación automatizada que el departamento informático ha adquirido por orden de la dirección ejecutiva.

¿Quién es responsable de las repercusiones de la herramienta? ¿Quién ha recibido formación para identificar y remediar los impactos negativos? En muchos casos, no ha quedado claro el reparto de responsabilidades entre directivos en lo que respecta a la gobernanza de estas tecnologías. Abundan la vaguedad y la confusión de gestión. ¿Quién ha informado a los trabajadores sobre el sistema? ¿Los sistemas hacen realmente lo que dicen hacer? ¿Cómo y quién debe controlar los daños (no) intencionados? ¿Quién evalúa los resultados y toma la decisión final de seguir o no las recomendaciones o resultados del sistema? ¿Cuáles son los derechos de los afectados?

Resulta cuando menos alarmante que tantos trabajadores afirmen que nunca han sido informados sobre qué tecnologías utiliza su empleador para su gestión. Igualmente preocupante es el hecho de que los directivos estén desplegando tecnologías que no han entendido bien.

Dado que la inmensa mayoría de las tecnologías digitales desplegadas en los lugares de trabajo son sistemas de terceros, si los empleadores no ejercen la gobernanza de las tecnologías diseñadas por otros, pero que se utilizan en su lugar de trabajo, el control y el poder parecen alejarse cada vez más de los trabajadores y caer en manos de los vendedores y/o desarrolladores de los sistemas. De este modo, la relación entre trabajadores y empleadores se está convirtiendo en una relación tripartita, aunque pocos son plenamente conscientes de ello. El creciente poder de los vendedores y desarrolladores se está produciendo a expensas de la autonomía de los trabajadores y de la dirección. Esto, a su vez, tendrá una influencia negativa indirecta, si no directa, en el poder de los trabajadores.

Omisiones gubernamentales

Muchos gobiernos de todo el mundo ya han mejorado o están estudiando mejorar la normativa relativa a la protección de los datos, pero también la regulación de la inteligencia artificial. Un elemento de estas propuestas de regulación tiene que ver con las evaluaciones de impacto o las auditorías obligatorias. Aunque estas son medidas positivas, se observan algunas tendencias preocupantes.

En primer lugar, ningún gobierno menciona que estas auditorías o evaluaciones deban hacerse en cooperación con los trabajadores y/o sus representantes. Tampoco dentro de la Unión Europea, por otra parte considerada una región favorable al diálogo social.

En segundo lugar, todos dan por sentado que los desarrolladores tecnológicos y/o la dirección tienen las competencias necesarias para llevar a cabo de forma significativa estas auditorías y evaluaciones. ¿Pero es así? ¿Es suficiente la autoevaluación? ¿Es aceptable que solo ellos decidan (si es que lo hacen activamente) que un sistema es aceptable para ser utilizado, si es justo para el 89% de los trabajadores? ¿Qué ocurre con el 11% restante? ¿No deberían poder opinar los trabajadores afectados?

El desarrollo de capacidades en marcha

Para solucionar todos estos problemas, no cabe duda de que es necesario desarrollar las capacidades. Afortunadamente, en los últimos uno o dos años, cada vez es mayor el número de sindicatos que lo está haciendo.

La ISP, el sindicato mundial de los servicios públicos, concluye este año un proyecto trienal de desarrollo de capacidades denominado Nuestro futuro digital. Está formando a grupos regionales de organizadores de derechos digitales, dirigentes sindicales y responsables de negociación, y los está equipando con herramientas y guías para ayudarles a salvar la distancia entre la teoría y la práctica y reforzar su capacidad de negociación colectiva.

La Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte está llevando a cabo un proyecto de transformación sindical de dos años de duración que presenta a los sindicatos un marco de preparación digital hecho a medida que pretende ayudarlos a aprovechar el potencial de las tecnologías digitales, pero de forma responsable y teniendo en cuenta la privacidad y los derechos.

La Internacional de la Educación ha lanzado un curso en línea de tres partes en su plataforma ALMA sobre los retos de las tecnologías de la educación y las posibles respuestas sindicales.

El TUC británico acaba de iniciar un curso de aprendizaje electrónico para los representantes sindicales con el nombre de Managed by Artificial Intelligence: Interactive learning for union reps que, de forma práctica y guiada, ayuda a los sindicatos a hacer un inventario de las tecnologías digitales utilizadas y, a partir de ahí, a elaborar respuestas críticas.

La AFL-CIO de Estados Unidos ha creado un Technology Institute que, según la presidenta de la AFL- CIO, Liz Shuler, es “un centro de competencias y conocimientos para ayudar a los trabajadores a alcanzar la próxima frontera, aumentar y desplegar nuestro poder de negociación y garantizar que los beneficios de la tecnología generen prosperidad y seguridad para todos, no solo para los ricos y poderosos”.

Tres sindicatos noruegos, Nito, Finansforbundet y Negotia, han colaborado en la creación de un curso en línea para delegados sindicales que constituye una introducción general a los sistemas de IA en los lugares de trabajo y proporciona una herramienta para ayudar a los delegados sindicales a formular las preguntas necesarias para proteger los derechos de los trabajadores y responsabilizar a la dirección.

Muchos otros sindicatos nacionales, regionales y mundiales están poniendo en marcha esta labor de desarrollo de capacidades a través de talleres y conferencias sobre la digitalización del trabajo y de los trabajadores. Estos eventos están inspirando su trabajo continuo para transformar sus estrategias y plantear nuevas demandas en la negociación colectiva. El empuje de los sindicatos atraerá a los empleadores a la mesa y, a su vez, les incitará a saber lo que necesitan saber para abordar las demandas sindicales. Dada la lentitud y las lagunas de los actuales debates gubernamentales sobre la regulación de la inteligencia artificial, la negociación colectiva será esencial para los trabajadores y sus sindicatos a fin de reconfigurar la digitalización del trabajo respetando los derechos fundamentales, la libertad y la autonomía de los trabajadores.